Wij spraken Eric Joha over 'agile werken', een manier van denken, werken en organiseren.

Wij spraken Eric Joha over 'agile werken', een manier van denken, werken en organiseren.

Wij spraken met Eric Joha! Werkzaam bij Achmea als Manager IT voor de AOV verzekeringen. Eric is een groot voorstander van het ‘Agile werken’ en ‘DevOps’. Agile werken is een manier van denken, werken en organiseren. Het stelt organisaties in staat om snel en effectief in te spelen op veranderingen in de buitenwereld. Daarbij staat tevredenheid van klanten voorop, met oog voor het welzijn van de medewerkers en de gezonde bedrijfsresultaten van de organisatie zelf. Eric gelooft dat Agile de toekomst wordt en nu al is. Wij zijn ook heel benieuwd en daarom stelde we hem wat vragen!

Hi! Vertel! Wie ben je, waar ben je werkzaam en wat zijn dan ook je werkzaamheden?

Hallo! Ik ben Eric Joha, nu 42 jaar en ik woon in Rosmalen met mijn vriendin en 2 kindjes, Dennis en Coen. Die zijn alweer 11 en 8 jaar, dat gaat heel snel. In het dagelijks leven houd ik me bezig met sporten, leuke dingen doen met de kids en het gezin en uiteten gaan. Daarnaast vind ik reizen leuk, maar dat zal er nu bij in schieten. 

Zakelijk gezien werk ik als IT manager voor de AOV waardeketen, dus de ArbeidsOngeschiktheidsVerzekeringen, van Achmea. Die de AOV aanbied vanuit de merken Interpolis, Centraal Beheer en Avéro. Hier ben ik verantwoordelijk ben voor IT-voorziening. Dit doen we voornamelijk vanuit Tilburg en voor een deel vanuit Apeldoorn. Dat zijn de twee vestigingen waar mijn mensen het meest bivakkeren. Verder zitten er nog een aantal in het buitenland, maar dat zijn de uitzonderingen op de regel. De bulk van de mensen zit in Nederland, en nu dus thuis op dit moment.

We werken niet vanuit een traditioneel hiërarchisch team, maar vanuit een agile release train, een ‘ART’, dat is een agile concept waarbij wij werken middels SAFe (Scaled, Agile Framework). SAFe is eigenlijk Scrum in het groot; dat is een agile management aanpak maar dan vele malen groter (Zie het figuur hieronder). Wij werken met teams van teams. Dus je moet voorstellen dat mijn trein bestaat uit 7, bijna 8 teams, en die teams die werken samen om voor AOV de IT te realiseren.  




Oke, dus agile werken is een flexibele manier van werken in inderdaad kleine teams in korte tijdspannes, zogenaamde sprints. Ook stelt het organisaties in staat om snel en effectief in te spelen op veranderingen in de buitenwereld. Waarom is dit voor jou, in de IT wereld, zo interessant om zo te werken?

Waarom wij agile werken is omdat wij erachter kwamen dat we voorheen vooral als ‘waterval’ in projecten zaten, vaak hele grote projecten (Zie het figuur hieronder). Onze goedkope projecten waren vaak een paar ton en onze dure projecten liepen vaak op tot tientallen miljoenen euro’s. Je kunt je voorstellen dat als je begint aan een traject en je doet dit ‘waterval’ dat je dan precies wil weten wat je krijgt. Stel: je gaat een woonwijk bouwen en dan wil je precies zien hoe je huis eruit ziet. Vervolgens koop je hem en anderhalf jaar later krijg je die woning. Dan ben je blij dat het gelukt is.




Het probleem met grote projecten was dat onze markt vaak sneller beweegt dan wij hebben om deze grote veranderingen door te voeren. Dus wat wij in 2019 dachten dat de perfecte beweging was, bleek een halfjaar tot jaar later misschien wel heel dom. Hierdoor ontstaan ‘sunk costs’ omdat we een oplossing hebben voor wellicht niet (meer) bestaand probleem of kans. Namelijk geld dat wel geïnvesteerd is maar wat je uiteindelijk niet veel oplevert. Mede om die reden hebben wij besloten om naar agile toe te gaan. Hiermee kunnen we sneller waarde leveren voor onze klanten en het bedrijf. Wij proberen onze opleveringen te houden tot periodes van telkens 3 weken. Elke 3 weken leveren we in sprints werkende software die op het moment van levering waarde oplevert. Daarmee zijn we veel wendbaarder en in staat tijdig bij te sturen waardoor de kans op verlies van geld, of verkeerd geïnvesteerd geld, gereduceerd wordt. 

"Daarom hebben we besloten om naar agile te gaan. Hiermee kunnen we sneller waarde leveren voor onze klanten en het bedrijf."

Nu heb je uitgelegd waarom jullie agile werken in deze IT wereld, maar waarom zou je het ook andere bedrijven, in andere sectoren, aanraden om agile werken te implementeren?

Overal waar je een hoge mate van onzekerheid hebt zou ik het wel implementeren. Zoals Tesla het bijvoorbeeld aanpakt. Het is compleet nieuw, je weet het allemaal niet. Het is  een bedrijf dat bezig is met innovatie, vernieuwing, de eeuwige vraag: werkt het of werkt het niet? Dus waar je een lean start-up mentaliteit hebt, daar zal ik het zeker aanraden om het agile aan te pakken, en dan altijd in korte sprints.

Wat was voor jou de grootste aanpassing toen jullie overschakelde naar agile werken?

De grootste aanpassing was niet zo zeer in IT, want daar zag je al wel langer dat het speelde in de vorm van SCRUM. De grootste aanpassing was de omgeving meenemen in het feit dat je niet meer van te voren een soort schijnzekerheid gaat geven met planningen over een periode van kwartalen. Dat gaf mensen bepaalde rust, dat was een manier van werken die ze kende Er was vaak een illusie van ‘wij weten het zeker’ en daardoor waren we vaak vooral teleurstellingen aan het managen met elkaar en afwijkingen op projectplannen en investeringen aan het opstellen en bespreken.

De belangrijkste transitie was dus de omgeving meenemen om op een andere manier te kijken naar waarde, waarde creatie en voorspelbaarheid. Nu gingen we die teleurstellingen voor zijn. Dit door van te voren al verwachtingen en behabare planningen uit te leggen. Elke PI (Planning Increment) van 3 maanden levert een gecommitteerde planning die met veel zekerheid kan laten zien wat we in de komende ‘plan periode’ gaan doen. We werken met zo veel mogelijk vaste mensen en vaste teams aan het resultaat. Hierdoor bouwen we kengetallen op, deze metrieken gebruiken we om onze voorspelbaarheid steeds verder te vergroten. De PI erna wordt in een Lean-portfolio ook gepland op basis van deze metrieken. Deze gegevens bieden minder zekerheid in de levering dan de werkelijke PI-planning. Dat was de grootste verandering die ik heb moeten managen.

"De belangrijkste transitie was de omgeving meenemen om op een andere manier te kijken naar waarde, waarde creatie en voorspelbaarheid."

De andere verandering die ik heb moeten vormgeven daarin was leiderschap en de beleving van het fenomeen manager en managen. Want ik ging van een hiërarchisch gestuurde organisatie naar een zelfsturende organisatie. Waarbij het vooral neerkomt op goed leiderschap in de vorm van richting geven middels een visie en missie. Het ‘managen’ van mensen bestaat dan ook meer uit dienend/faciliterend leiderschap. De vragen zijn hier vooral aan collega’s: wat denken jullie dat het beste is om te doen? Daarin zullen mensen leren dat ze zelf verantwoordelijkheid moeten nemen en zelf ook mandaat hebben. Dit is vrijwillig maar niet vrijblijvend. Niet elke persoon of professional kan daar even makkelijk in mee werken, want dat betekent dat je je minder goed kan verschuilen achter het besluit van ‘de baas’. Er komt dus best veel bij kijken, en dan vooral gericht op zelf verantwoordelijkheid nemen. Achmea als bedrijf faciliteert dit ook met een vooruitstrevende CAO, zeer goede voorzieningen voor het hebben en nemen van verantwoordelijkheid over je eigen loopbaan en middels voldoende middelen om flexibel te kunnen werken.

Teams moeten multidisciplinair zijn bij agile werken, waarom is dit zo belangrijk?

Wij adopteren SCRUM. Hiermee werken we met multidisciplinaire teams die zo veel mogelijk zelf in huis hebben om resultaat te boeken. De redenen dat wij voor multidisciplinaire teams kiezen is omdat we zien dat verschillende meningen, verschillende mensen, verschillende achtergronden samen een totaalbeeld van de oplossing geven. Als je bijvoorbeeld aan schilder vraagt voor een oplossing krijg je een schilder oplossing, hetzelfde geldt voor een timmerman. Maar vraag je het aan die mensen samen dan krijg je een mengelmoes van beide en in ieder geval een goed gesprek. Dus wij hebben teams waar ontwerpers, bouwers, testers, analisten maar ook beheerders inzitten. Wij werken ‘DevOps’. Dat betekent dat de muur tussen de vernieuwers en de mensen die het in de lucht houden proberen weg te halen. We proberen alle meningen bij elkaar te krijgen om te werken naar het best mogelijke resultaat in zo’n kort mogelijke tijd.  

Ik las dat transparantie ook heel erg belangrijk is bij agile werken, kun je mij uitleggen waarom?

In het verleden waren we vooral bezig met het managen van teleurstelling, en was die transparantie er veel minder. Daarnaast werken agile, SAFe en SCRUM alleen met hyper transparantie. Alles komt meteen op tafel, wordt meteen besproken en meteen besloten. Dat is nodig want als je met zoveel mensen ergens aan werkt, dan kan je niet hebben dat informatie niet aankomt bij de mensen die het nodig hebben. Dus je moet transparant zijn om de kracht benutten van al die verschillende mensen in je team en in de teams eromheen om het werk het voor elkaar te krijgen. 

De besluitvorming vindt nu ook veel lager in de organisatie plaats, namelijk bij de mensen zelf en veel minder bij het management. Dus de informatie moet ook toegankelijk zijn voor iedereen. 

Eigenlijk is agile werken heel logisch werken. Alleen het rare is dat we uit een cultuur komen waarbij hiërarchie belangrijk was en daarmee dus ook de stromen van informatie. Wat je nu ziet is dat het veranderd en dat de mensen belangrijker worden. Het management is hierbij dienend aan het proces, dienend aan de groepsontwikkeling en aan het resultaat. Dus je draait de piramide om, de mensen en het resultaat worden en zijn belangrijker dan ‘de strepen op je schouder’, en dat is maar goed ook. 

"De besluitvorming vindt nu ook veel lager in de organisatie plaats, namelijk bij de mensen zelf en veel minder bij het management".

Ook blijkt dat bij agile werken, werken met ‘visualisatie’ heel handig is. Maken jullie hier ook gebruik van en kun je uitleggen waarom dit zo belangrijk is?

Jazeker, dit noemen we in de vaktermen “information radiators”. Wij gebruiken dat in extreme mate, op de verdieping hebben we een real time monitor waar je ten alle tijden kan zien, per team, hoe snel is het team, wat heeft het team klaar, wat heeft het team nog niet klaar, wat gaat er fout? Wat gaat er goed? En al die informatie is real time en voor iedereen inzichtelijk. En waarom is dat nodig? Omdat je met zijn allen werkt aan het resultaat, en het resultaat is belangrijker dan de ego, dus is transparant voor iedereen om snel in te kunnen grijpen. Dan ziet een ontwikkelaar bijvoorbeeld een vertraging op een bepaald systeem, gaat hij toch even kijken, en is hij er dus zo op tijd bij om een probleem te signaleren. Dus we gaan meer richting het preventief oplossen van dingen, dat doen we door middel van die extreme mate van transparantie, maar ook het actief brengen van informatie naar de mensen die het direct of indirect nodig hebben. Daarvoor is visualisatie dus erg belangrijk.

Hierbij komt ook dat we tegenwoordig doorvragen op de NPS (Net Promoter Score). Dus wij willen graag weten hoe fijn de klant het proces vond. Daarbij houden we in de gaten wanneer hij uit het verkoopproces stapt. We houden in de gaten welke klachten er zijn en wat die klachten voor betekenis hebben. Dat proberen we ook weer heel snel op te pakken, om daar heel snel aanpassingen door te kunnen voeren in de IT. Dus als we iets signaleren dat belangrijk is, dan gaat het naar de business, en als de business het belangrijk genoeg vindt dan zijn we er een paar weken later mee bezig, of is het al opgeleverd. Dat is dus het grote verschil van agile, dat de business en daarmee het vertegenwoordigen van onze klant veel meer actief aan het stuur zit. Daarnaast manage je dus schaarste, met agile werken. En in dit geval schaarste van tijd. De keuze gaat dus nu over wat vind ik het belangrijkste om nu te gaan doen. 


"We gaan meer richting het preventief oplossen van dingen. Dat doen we door middel van extreme mate van transparantie, maar ook het actief brengen van informatie naar de mensen die het direct of indirect nodig hebben".

Teams hebben dus meer autonomie, en daarom misschien ook meer plezier in hun werk. Denk je dat agile werken daarom veel jonge millennials aanspreekt?

Sterker nog, ik denk zelfs, dat een andere manier van werken niet eens meer past bij de medewerkers van nu. Je komt vanuit het onderwijs waar je al gewend bent meer in groepjes te werken aan een resultaat, je bent al gewend om zelf verantwoordelijkheid te nemen en je bent gewend om te reflecteren om elkaars functioneren, al dan niet elkaar aan te spreken daarop. Het oude hiërarchische model sluit dus eigenlijk al niet meer aan op de manier hoe nu onderwijs wordt gegeven. Dus ik denk dat er geen andere manier is om te werken dan vanuit meer dienend leiderschap, en veel meer multidisciplinair en wendbaarder. 

Ik ga het toch vragen, maar wat zie jij als de nadelen aan agile werken? 

Op strategisch niveau voorspelbaarheid. Agile wordt gezien als vrijheid blijheid. Het is wel vrijwillig maar niet vrijblijvend. Het nadeel van deze interpretatie betekent dat mensen het anders interpreteren, en dat is prima maar je ziet in de praktijk dat de gemoederen botsen. Een nadeel is omdat iedereens mening evenveel telt, duizend mensen, duizend meningen. Dat is best lastig af en toe. Je managed eigenlijk ook niet, je managed alleen de verwachtingen maar ‘mensen managen’ doe je niet. Je wilt wel voorspelbaarheid, dus we proberen er een roadmap proces aan te koppelen. Zodat je weet wat je tussen nu en b.v. 2024 krijgt. Alleen we weten nu dat de enige knop waar je echt aan kan draaien prioriteiten is. Met de vraag; “Wat vind je belangrijk en wat daarna en daarna en … ?” En dat is wel een nadeel in die zin als je de persoon bent met de ambitie richting 2024. 

Om deze reden is dat nog een vorm van voorspelbaarheid die al snel resulteert in een illusie van planning. En zoals we zagen plannen we niet op het niveau van jaren. Maar op een periode van een kwartaal. De oude en nieuwe wereld zullen elkaar blijvend uitdagen.

Er zijn eigenlijk twee nadelen. Het eerste is dus dat voorspelbaarheid op langere termijn juist indruist tegen maximale flexibiliteit. En het andere nadeel ligt bij de mensen zelf, de ene ziet het als een ‘nu kan ik alles’, maar de ander is heel hiërarchisch als in ‘vertel mij alsjeblieft wat ik moet doen’. Dus deze twee uitersten managen is lastig. Hier gaat veel tijd in zitten, en dit is blijvend want het is nooit klaar. 

Tot slot, heb je nog iets dat je kwijt wilt over agile werken of heb je tips voor mensen die eraan willen beginnen? 

Ik zal zeker zeggen; “beginnen!”. Maar begin met mensen bij je uit de buurt die aantoonbare ervaring en kennis hebben en bereid zijn om de specifieke aanpak los te laten en dit gedachtegoed te omarmen. Wat ik hiermee bedoel is dat je niet klakkeloos SCRUM kan uitrollen, een van de Agile aanpakken, maar dat hoeft niet het beste te zijn voor jouw bedrijf. Bekijk en bedenk wat je wilt dat er verandert en waarom. Begin met een visie en een duidelijk doel.  

Dus eigenlijk zijn het twee dingen. Zorg dat je er iemand bij hebt die weet waar die het over heeft. En die aantoonbare agile ervaring heeft voordat die start. En twee, pak een methode die werkt bij jouw bedrijf en die past bij de manier waarop je je eigen visie, koers en cultuur uitzet, want anders ga je mis. Dus klakkeloos doorvoeren van systematiek brengt je geen agile. En het in je eentje beginnen zonder voorkennis betekent dat je heel veel leergeld gaat betalen en misschien wel heel veel teleurstelling.





Wil jij ook een verhaal delen over een manier van werken, of een ander inspirerend onderwerp? Laat het ons dan vooral weten. Met jouw verhaal ben je weer een inspiratiebron voor anderen.


Neem dan contact op met puck@loyalinterim.nl